Como profissionais de marketing, somos responsáveis ​​por impulsionar o growth da receita de nossas empresas. Somos responsáveis ​​pela execução de nossas estratégias e prioridades corporativas gerais em nossos mercados escolhidos.

Desenvolvemos, ou deveríamos estar desenvolvendo, “estratégias de ir para o cliente” para atingir nossos objetivos. Avaliamos coisas como nosso ICP. Analisamos como alcançar e envolver os clientes em nosso ICP de forma eficaz e eficiente. Avaliamos nossas estratégias de criação e diferenciação de valor.

A estratégia considerará aspectos como a estrutura geral e o processo de engajamento. Aproveitamos canais e parceiros? Vendemos direto e qual organização precisamos para dar suporte a isso? Aproveitamos canais / engajamento eletrônicos / baseados na web?

Olhamos para as pessoas, experiências, habilidades e competências necessárias para apoiar a implementação dessas estratégias.

Desenvolvemos estratégias, processos, sistemas, ferramentas, treinamento, programas e coaching para nos ajudar a implementar essas estratégias de forma eficaz e eficiente (nessa ordem).

Em seguida, executamos – implementamos todas as coisas que identificamos e implementamos. Executamos de forma consistente, disciplinada e focada.

E tudo isso funciona – até que não funciona. Um dos meus comentaristas favoritos sobre esse assunto é Mike Tyson, “Todo mundo tem um plano, até levar um soco na cara”.

Inevitavelmente, em algum momento, recebemos “um soco no rosto”.

É o que fazemos quando isso acontece que separa os de alto desempenho dos medíocres.

Os medíocres tendem a fazer uma ou as duas coisas.

A primeira é simplesmente: “Faça mais, trabalhe mais”. Geralmente, mais é definido por atividades, fazer mais e mais, enviar mais e-mails, fazer mais ligações, dobrar em tudo, aumentar os níveis de atividade. ” Isso pode funcionar, temporariamente, mas geralmente nos deparamos com limitações para essa estratégia e não conseguimos atingir nossos objetivos. Mesmo assim, ainda nos concentramos em aumentar os volumes e as velocidades.

Meu segundo comentarista favorito é Albert Einstein, ele categoriza esse comportamento da seguinte maneira: “A definição de insanidade é fazer a mesma coisa repetidamente, esperando resultados diferentes”.

Fazer as coisas que não estão produzindo os resultados esperados, fazê-las em maior volume, fazer mais não é uma estratégia de sucesso ou de crescimento. Na melhor das hipóteses, essas estratégias ganham um pouco de tempo, mas não abordam as questões fundamentais que impactam nosso crescimento.

A segunda estratégia em que o medíocre embarca é a estratégia do “objeto brilhante e brilhante”. Esses líderes e organizações olham para o que os “garotos legais” estão fazendo e os copiam cegamente. Eles procuram constantemente por algo novo, algo diferente, algo quente. Eles acreditam em curas milagrosas e balas de prata.

Eles implementam esses programas para impulsionar o crescimento e “consertar os problemas”. Mas eles nunca terminam o trabalho, porque algo mais novo, “melhor”, mais quente surge e eles mudam para isso. Essas organizações são caracterizadas por constantes mudanças de direção, prioridades, estratégias, papéis / responsabilidades. Nada está no lugar por tempo suficiente para avaliar se funciona, porque os mais recentes objetos brilhantes e brilhantes oferecem o caminho fácil para o sucesso.

Inevitavelmente, eles falham. Nunca os colocamos no lugar por tempo suficiente para descobrir como fazê-los funcionar e o que leva ao sucesso. As pessoas sofrem de fadiga da mudança, agacham-se, sabendo que em alguns meses uma nova cura milagrosa aparecerá.

Às vezes, implementamos essa estratégia de objeto brilhante e brilhante agitando as pessoas. Não gostamos do desempenho de nosso pessoal atual ou achamos que outra pessoa pode se sair melhor. Então, nós os trocamos, até que outra pessoa apareça, e vamos para o “novo modelo aprimorado”.

Mas continuamos batendo e buscando um desempenho consistente e sustentado.

E, às vezes, as organizações medíocres tentam as duas estratégias ao mesmo tempo. Eles se concentram em aumentos contínuos de volume e velocidade, ao mesmo tempo em que mudam as prioridades, o foco, os métodos, as ferramentas, etc.

Muitas organizações impulsionam a mudança pela mudança, não propositalmente.

Esses métodos nunca funcionam – pelo menos por um longo período de tempo. O moral despenca, as pessoas sofrem de fadiga da mudança, não sabem quais são as prioridades e o que deveriam fazer. Inevitavelmente, eles optam por “parar a insanidade”, mudando-se para outra organização.

Os dados da pesquisa mostram o impacto disso. Observamos quedas ano após ano na porcentagem de vendedores atingindo a meta. Vemos aumentos ano após ano nos atritos / diminuições na posse média – tanto no nível de contribuinte individual quanto no nível de gerente. Observamos reduções ano após ano na satisfação e no engajamento dos funcionários – que, em última análise, é refletido por nossos clientes.

Mesmo assim, continuamos fazendo as mesmas coisas, esperando resultados diferentes. “Insanidade”, como diria meu amigo Albert.

Organizações de alto desempenho consistentemente são diferentes. Isso não significa que não estejam mudando, adaptando novas estratégias. Mas eles fazem isso de maneira disciplinada.

Primeiro, eles examinam suas estratégias, estrutura, programas, processos, sistemas, ferramentas, treinamento, programas e pessoas atuais. Eles diagnosticam e avaliam cuidadosamente: “O que está funcionando, o que não está, por que …” Em seguida, analisam as ações corretivas, “Como fazemos essas coisas funcionarem e elas podem produzir os resultados que esperamos?”

Eles sabem que a execução consistente e disciplinada por todos é o que impulsiona o sucesso. Tudo o que eles fazem é voltado para o reforço dessa disciplina.

Em alguns pontos, alcançamos limites. As condições do mercado podem ter mudado, nossas estratégias e prioridades podem ter mudado. Conseguimos todas as melhorias de desempenho que podemos com a execução disciplinada de nossos programas atuais.

Grandes organizações avaliam as mudanças que devem fazer. Eles olham para: “O que estamos fazendo atualmente que funciona, devemos manter alguns desses elementos? Que coisas novas devemos avaliar para melhorar nossa capacidade de executar nossas estratégias e atingir nossos objetivos? O que é preciso para ter sucesso nisso? Como administramos com sucesso a transição e o esforço de mudança? ”

Essas mudanças são sempre implementadas com cuidado, envolvendo todos na organização para entender o que está acontecendo, por que e o que isso significa para cada um deles.

Inevitavelmente, erros são cometidos, mas ao invés de abandonar as mudanças, essas organizações buscam entender o que não deu certo, por quê. Eles examinam quais mudanças precisam ser feitas para produzir os resultados esperados.

Essas organizações têm confiança de que fizeram as escolhas certas, mas precisam investir no aprendizado de como fazê-las funcionar.

Essas organizações são maduras o suficiente em seu pensamento sobre o que impulsiona o sucesso, para que nunca sejam distraídas por objetos brilhantes e curas milagrosas.

Eles sabem que o sucesso e o crescimento se baseiam no trabalho árduo. Eles sabem que conseguem mais com uma execução disciplinada, consistente e comprometida, buscando sempre aprimorar sua capacidade de execução e desempenho.

O sucesso e o crescimento consistente não são fáceis. Mas os funcionários de alto desempenho consistentes sabem que isso significa fazer o trabalho, aprender constantemente, melhorar constantemente e envolver toda a equipe no processo.

Infelizmente, embora esses princípios sejam óbvios e bem fundamentados na literatura, na pesquisa e no desempenho que vemos em grandes organizações; muito poucas organizações e líderes têm coragem e disciplina para fazer o trabalho árduo.