Definido de forma restrita, growth hacking é o tipo de crescimento rápido esperado de startups – aquela curva de crescimento em forma de J característica que esperamos de empresas como Uber, Lyft e AirBnB. 

Mas, não há razão para que as empresas maiores e PME não possam usar táticas de growth hacking para devolver grandes recompensas aos investidores e funcionários.

Talvez empresas maiores e mais estabelecidas sofram por seu próprio sucesso; tornando-se cada vez mais avessos ao risco e felizes com seu minúsculo crescimento ano após ano.

Uma empresa que não está crescendo (e não tem um plano convincente de crescimento) está morrendo – só pode não saber ainda. Ficar parado NÃO é uma opção porque a competição apenas o tirará da água.

Mas, as empresas devem se satisfazer com pequenos lucros ou assumir os riscos que podem retornar enormes lucros em seu growth hacking.

Expandindo seu foco de crescimento, a BCG Consulting elaborou uma postagem com base na pesquisa que fizeram sobre growth hacking em empresas maiores, incluindo o infográfico que segue esta postagem.

Basicamente, as empresas têm 4 opções de crescimento – penetração, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificação. O growth hacking envolve o emprego dessas opções junto com recursos internos e externos para atingir um alto crescimento.

Growth Hacking de penetração

A penetração se refere ao aumento da participação de mercado com seu produto e mercado existentes. Embora seja considerada menos arriscada (no curto prazo), a penetração a longo prazo significa uma morte lenta. Veja a Coca-Cola e a Pepsi que lutaram entre si por participação de mercado no mercado de refrigerantes no valor de US $ 3,3 bilhões em 2013 somente para a Coca. Apesar desses enormes gastos, a lucratividade de ambas as empresas (em refrigerantes) diminuiu vertiginosamente à medida que os consumidores mudaram para águas, chás e outras bebidas consideradas saudáveis.

É claro que tanto a Coca quanto a Pepsi se ramificaram em outros produtos para evitar os efeitos devastadores que teriam experimentado sem esses movimentos de crescimento.

Nem todas as empresas são tão afortunadas ou mostram tal previsão.

Veja empresas como Atari, Commodore e outros líderes de tecnologia que fracassaram.

O marketing de penetração também é um jogo para empresas com bolsos fundos; empresas que podem arcar com grandes despesas promocionais para ganhar mercado.

Growth Hacking de desenvolvimento de produto

O desenvolvimento de produtos é mais arriscado do que o growth hacking de penetração, mas oferece mais segurança a longo prazo. Há um limite de quanto você pode gastar para comprar participação de mercado e também há o risco de que os gostos dos consumidores mudem; acabando com sua empresa.

Geralmente falamos sobre o desenvolvimento de produtos como growth hacking voltado para os mercados existentes. A vantagem aqui é que você tem experiência em seu mercado existente e construiu uma reputação com os consumidores desse mercado.

A Apple usou essa estratégia com sucesso – depois de se livrar de John Scully (coincidentemente, da Pepsi), que queria continuar com as estratégias de crescimento de penetração fazendo melhorias contínuas no computador Lisa de sucesso. Livre da estratégia de baixo risco de Scully, a Apple se ramificou em produtos complementares, como iPod, iPhone e iPad; com base em suas habilidades técnicas e profundo conhecimento (e reputação) de seu mercado.

Embora mais arriscado, o desenvolvimento de produtos resulta em growth hacking bem-sucedido, especialmente quando o comitê executivo é capaz de pensar fora da caixa.

Growth Hacking de penetração de mercado

O hackeamento de crescimento de penetração de mercado cria novos mercados para seu produto existente – sejam eles novos territórios geográficos (como internacionalização por meio de exportação ou joint venture), diferentes grupos culturais ou gêneros (como Rogaine comercializado para mulheres para cabelos ralos) ou grupos de idade (como como tablets Amazon Fire comercializados para crianças).

A penetração no mercado é um pouco mais arriscada; principalmente porque você carece de experiência com o novo mercado e não pode prever seu comportamento com tanta precisão.

Growth Hacking de diversificação

O growth hacking por meio da diversificação é a forma mais arriscada de growth hacking, uma vez que falta conhecimento de produto e mercado. Normalmente, as empresas gerenciam a diversificação do crescimento hackeando por meio de fusões e aquisições na esperança de adquirir ambas as competências.

Às vezes, M&A (fusões e aquisições) funcionam; às vezes não. Conflitos culturais entre as 2 empresas podem anular qualquer competência planejada com produtos ou mercados, pois as 2 empresas lutam para operar como uma só. Outras questões, como colaboração e direção estratégica, podem separar as duas empresas.

Growth Hacking

Grande parte da discussão anterior sobre estratégias de growth hacking está incluída no infográfico do BCG, usando uma terminologia ligeiramente diferente.

Em seu estudo com 1.600 empresas, o BCG descobriu que apenas 310 eram capazes de transformar uma estagnação inicial em crescimento que ultrapassou seus pares em 2x em 5 anos. Aprofundando-se nessas empresas, o BCG descobriu que a posição inicial é importante em termos de growth hacking de sucesso. Eles segmentaram a posição inicial da empresa em 3 categorias: Fortaleza, Desbotamento e Fluido.

Firmas de fortaleza

As firmas fortalecedoras são freqüentemente nomes familiares e comandam uma posição significativa no mercado em setores estáveis. A Proctor and Gamble (P&G) é um bom exemplo de empresa fortaleza.

As empresas Fortress experimentam o growth hacking com sucesso concentrando-se na penetração e no desenvolvimento de produtos intimamente relacionados, usando inovação, expansão geográfica do mercado e M&A como alavancas de crescimento. Para a P&G, isso significou se desfazer de marcas não relacionadas e “se ater ao seu tricô”, inovando novos produtos como a Swiffer e adquirindo empresas em setores relacionados, como a Gillette.

Empresas em extinção

As empresas em declínio enfrentam sérios desafios à medida que seus mercados diminuem, como na indústria de cola. A história está repleta de empresas que não aceitaram sua obsolescência iminente, desenvolvendo inovações em setores um pouco mais distantes e, em vez disso, desperdiçando recursos preciosos cavando para lutar por qualquer mercado que restasse.

Outros, como a indústria fonográfica, buscam soluções jurídicas para impedir o rompimento da barragem, em vez de buscar um modelo de negócios diferente para comercializar seus produtos.

O BCG aponta que os meios de comunicação impressos estão mudando para publicações online, à medida que o mercado para seus produtos físicos diminui. No entanto, muitos veículos de notícias não foram longe o suficiente e ainda contam com um modelo de receita de publicidade que é insustentável em vez de mudar para um modelo de assinatura online, como o New York Times. Os bloqueadores de anúncios logo mostrarão a essas empresas decadentes o erro de seus métodos.

Firmas de fluidos

As empresas de fluidos vivem em um ambiente em constante mudança, exigindo uma ação rápida para se adaptar à dinâmica em constante mudança. Agilidade, culturas altamente inovadoras e forte liderança caracterizam essas empresas. Hotéis e empresas de táxi, cujos setores foram razoavelmente estáveis ​​por décadas, enfrentam tempos cada vez mais turbulentos competindo com Uber e AirBnB, que transformaram os setores em suas cabeças.

Culturas inovadoras

Muitas empresas, independentemente da posição inicial, carecem de uma cultura que apóie a mudança e até possuem burocracias que desencorajam o discurso ou questionam o status quo. Em seu relatório, BCG Consulting afirma:

Para aproveitar melhor suas vantagens, as empresas devem expandir seu pensamento. Novas perspectivas podem derrubar crenças antigas sobre “núcleos estagnados” ou “adjacências distantes”. Freqüentemente, sinais fracos perdidos no ruído do núcleo de hoje sugerem oportunidades [que são ignoradas].

Quem se lembra da atividade de Fusões e Aquisições dos anos 80 ou da gestão científica ocorrida décadas antes, sabe o alto preço que impunham à inovação. A atividade de M&A estrangulou a inovação ao negar-lhe recursos (capital, incluindo capital humano) e a gestão científica destruiu a vontade de inovar sob o peso da burocracia.

Aqui está o suporte das descobertas do BCG:

a eficácia operacional que dá a uma empresa o direito de crescer muitas vezes pode restringir o crescimento. Operadores fortes lutam contra o desperdício, evitam incertezas, se concentram no curto prazo e reproduzem o sucesso passado. Mas o crescimento revolucionário frequentemente requer tolerância para experimentação e um afastamento dos manuais anteriores. Mudar para uma mentalidade de crescimento requer fazer algumas coisas de forma diferente, sem degradar o núcleo e suas vantagens fundamentais. Este ato de equilíbrio, seja obtido por sorte ou design, explica o sucesso da maioria de nossos produtores pioneiros.

Precisa de mais suporte. Apenas 9% das empresas inovaram entre 2006 e 2008 e muitas inovações são categorizadas como melhorias contínuas em vez de inovações disruptivas.

A inovação é um dos mais fortes impulsionadores do growth hacking e as inovações disruptivas prometem a maior taxa de retorno (bem como o maior risco).

Questões

Eu sei que este é um tópico profundo e eu apenas arranhei a superfície hoje, mas, se você tiver dúvidas, poste-as nos comentários.